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よくわかるノウハウバンク実践塾(JavaとVBA部品の紹介と勉強)

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    よくわかるノウハウバンク実践塾(JavaとVBA部品の紹介と勉強)
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   よくわかるVBA実践2つのブックの差の取り出しを勉強します
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└┬┘★前回はJava実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)の勉強でした★ |
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  前回はJava実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)を勉強しました。
  今回はよくわかるVBA実践2つのブックの差の取り出しを勉強します。
  最近ソース公開の有料メルマガ
  http://www.mag2.com/m/0001639928.html
  の原稿作りと通信教育の教材作りに時間をさいていましたので、無料メルマガ
  はとまっておりました。
  久しぶりにVBAで検索しますと4300万という検索数になっておりびっくり
  しました。
  確かホームページを立ち上げた2年前は1390万でした。
  エクセルの普及とともに見えないブームになってきているのかもしれません。
  VBA実践塾のサイトhttp://vba.asai.net
  は大阪発であるのに半数以上が東京を中心としたユーザーです。
  セミナーも大阪で開催しているために思ったほど参加者があつまっておりません。
  そこで映像教材を含む通信教育を始めようと思い2月に販売する予定です。
  
  今回久しぶりに生徒さんの要望2つのブックの差の取り出しを
  ホームページに掲載しました。
  
  質問のある方またご意見のある方は自由にメールをしてください。
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└┬┘★中小企業経営者また幹部の方へのITに関する本音の情報★    |
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  経営に関する情報はNHKの朝ドラまっさんを例にしたり、身近な話題を
  テーマにしてわかりやすく情報発信しているつもりです。
  
  経営の原理原則はお客様の欲しいものを提供することだということを
  いろいろな角度から紹介しております。
  戦略経営の「よもやま話」
  http://archive.mag2.com/0001643717/index.html
  今回はカンブリア宮殿から引用させていただきました。
  
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└┬┘★よくわかるVBA実践2つのブックの差の取り出し★        |
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  前回はJava実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)の勉強でした。
  今回はよくわかるVBA実践2つのブックの差の取り出しの勉強です。
  http://vba.asai.net/sbooksa.html
  を参考にしてください。
  
  別のブックに同じ形式のシートがあります。
内容が違っている場合その差を転記するプログラムを紹介します。

・比較するブックを開く

VBAのブックのあるフォルダーの中のエクセルファイルをすべて開きます。
DIRコマンドを使って拡張子xlsxがつくファイル名を取り出します。
ファイルを開く場合どのドライブのどのフォルダーにあるかを指定しないと
いけませんので
basyo = ThisWorkbook.Path
を使ってパス名を取り出してそのパス名と先ほどのファイル名をつけて
ブックをオープンします。

Sub bhiraku()
Dim basyo As String
Dim buf As String
basyo = ThisWorkbook.Path
buf = Dir(basyo & "\*.xlsx")
Do While buf <> ""
Workbooks.Open basyo & "\" & buf
buf = Dir()
Loop
ThisWorkbook.Activate
End Sub


・ブックの切り替え
比較1.xlsx比較2.xlsxが開いています。
各dataシートの1行1列のデータを表示します
VBAの記述されているブック・比較する比較1・比較2のブック
それぞれデータを見る場合Activateにしないといけませんのでその都度
切り替えています。

Sub hikaku()
Dim i As Long
Dim lastrow As Long
'比較1のデータ
Workbooks("比較1.xlsx").Activate
MsgBox Worksheets("data").Cells(1, 1)
'比較2のデータ
Workbooks("比較2.xlsx").Activate
MsgBox Worksheets("data").Cells(1, 1)
'自分のブック
ThisWorkbook.Activate
Worksheets("data").Select
MsgBox Worksheets("data").Cells(1, 1)
End Sub

・比較1比較2のデータの違いの表示
ブックを同時に比較できないので変数に格納した値とセルの値を比較しています。

Sub hikaku1()
Dim i As Long
Dim lastrow As Long
Dim data As Long
'比較1のデータ
Workbooks("比較1.xlsx").Activate
lastrow = Worksheets("data").Cells(Rows.Count, 1).End(xlUp).Row
For i = 2 To lastrow
'比較2のデータ
Workbooks("比較2.xlsx").Activate
data = Worksheets("data").Cells(i, 1)
Workbooks("比較1.xlsx").Activate
If Worksheets("data").Cells(i, 1) <> data Then
MsgBox data & "ちがう"
End If
Next
End Sub

・比較1比較2のデータの差を転記
比較1比較2の同じ行数なので比較1を基準にFor Nextで上から比較していきます。
比較は先ほどの例題のようにブックを切り替えながら変数を使って比較します。
差があった場合はVBAの記述されているThisWorkbookをActivateにして転記しています。

Sub hikaku2()
Dim i As Long
Dim lastrow As Long
Dim data As Long
Dim sa As Long
'自分のブック
Worksheets("data").Cells.Clear
Worksheets("data").Cells(1, 1) = "比較差"
'比較1のデータ
Workbooks("比較1.xlsx").Activate
lastrow = Worksheets("data").Cells(Rows.Count, 1).End(xlUp).Row
For i = 2 To lastrow
'比較2のデータ
Workbooks("比較2.xlsx").Activate
data = Worksheets("data").Cells(i, 1)
Workbooks("比較1.xlsx").Activate
If Worksheets("data").Cells(i, 1) <> data Then
sa = Worksheets("data").Cells(i, 1) - data
'自分のブック
ThisWorkbook.Activate
Worksheets("data").Cells(i, 1) = sa
End If
Next
'自分のブックを選択
ThisWorkbook.Activate
Worksheets("data").Select
End Sub

  次回のよくわかるVBA実践は請求関連残高計算を勉強します。
  次回のJavaは実践No14(電卓を作ろうの11回目エラー例外処理)を勉強します。
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VBA実践塾 塾長 浅井良一
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戦略的経営のための「よもやま話」アメリカの2大経営者の共通点

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   「ジャック・ウェルチ」と「サム・ウォルトン」
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└┬┘★  アメリカの2大経営者の共通点  ★           |
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  大成した日本の経営者とアメリカの経営者では、経営の基本は同じでも
  そのスタイルは少し違うようですがとことわってご案内します。  

  「ジャック・ウェルチ」は、GE(ジェネラル・エレクトリック社)を
  無敗の超優良企業に育て上げた経営者です。
  
  「サム・ウォルトン」は、田舎のバラエティー・ショップから始めて世界一
  の小売業「ウォルマート」を創り上げた創業者です。

  ところで、二人の経営者にいえるのはとにかくタフだということです。
  そして、団体ゲームもふくめ大変なゲーム好きだということです。
  と言いながら、二人がスター選手になったかというとそうではなくて
  二人とも体格的には恵まれておらず、それなりにレギュラー選手になるものの
  そこ止まりでした。

  しかし、とにかくチームで行うゲームが大好きで、勝つことに執念を燃やし
  大いに青春時代を楽しんだようです。

  ここから伺える名経営者の素養は、団体ゲームが好きなこと、勝つことに執念
  を燃やすことです。
  それも、1番を目指すことです。  
  日本の名経営者のなかにも、結構スポーツ好きがいるようです。

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└┬┘★  企業経営と団体ゲーム  ★                |
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  企業経営もある意味では団体ゲームです。

  二人にとって企業経営は何かというと、どうもスポーツゲーム以上に自身
  の「生きざま」のすべてかけたゲームであったようにも思えます。
    
  団体ゲームで勝つためには3つの条件があります。
  1.チーム・メンバーとどのように調和してゲームを進めるか
  2.勝つために実力をどのように育てていくか
  3.どのような作戦展開を行うか
  この3つのマネジメントが大切です。  

  少し横道にそれますが、「人のやる気」についてある学説を紹介します。
  その学説は「ハーズバーグの動機付け衛生理論」です。

  職務満足と職務不満足を引き起こす要因は違うという理論です。

  職務「不満足」を引き起こす要因は、「会社の政策と管理方式」「監督」
  「給与」「対人関係」「作業条件」などで、これらが満たされないと人は
  企業を辞めます

  これに対して職務「満足」を引き起こす要因は、「達成すること」「承認され
  ること」「仕事そのもの」「責任」「昇進」などです。
  主に仕事そのものにかかわることがらです。

  これこそが、人から活力ある貢献を引き出す要件になります。
  ゲームに勝つことに通じます。

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└┬┘★  「ジャック・ウェルチ」の団体チーム作り ★        |
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  脱線ですが、「ジャック・ウェルチ」と「報酬」についてお話しします。

  ジャック・ウェルチが報酬にあまり関心がないかというとそういうことは
  ありません。
  GEに入社してあまり経たないころ、報酬が不満で上司にその旨を伝え、
  言い分が聞き入れなければ別企業に移ろうかとしたことがあります。
  その時は、条件が認められGEに留まったという出来事もあります。

  プロスポーツにおいては、活躍と報酬は一体化しています。
  それと同じようにジャック・ウェルチは、事業の成功において幹部の報酬
  について一人で決済しました。
  お祝いの手書きのメッセージとともに報酬額を明示しました。

  話を戻しますが、チームのための「人材育成」と「想いの共有化」と「情報
  の共有化」は「強みづくり」の根幹です。

  カルロス・ゴーン以上のコストカッターであるジャック・ウェルチが社内の
  反対を押し切って実施した事業に、世界初の企業内ビジネススクール「クロ
  トンビル」開設があります。

  クロトンビルでは、ジャック・ウェルチが幹部は当然として現場の従業員に
  至るまで、企業の理念や方針を周知徹底させました。
  その中には「あなたの雇用を保証するのは顧客だけです。企業ができるのは
  それを支援するだけです」といったメッセージもありますが。

  もちろんここでは幹部会議が頻繁に行われました。
  トップからは辛辣で率直な攻撃が行われ、それに対して的確に応えられなければ
  幹部失格です。
  的確に率直に反論できる幹部が、ジャック・ウェルチのお気に入りのようでした。

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└┬┘★ 「サム・ウォルトン」の団体チーム作り ★       |
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  また、脱線して「サム・ウォルトン」とお金の話をします。

  世界一の大金持ちと「フォーブス」誌で紹介されたこともあります。
  しかし、大金持ちにしては生活はいたって質素でした。
  楽しみは「うずら狩り」と「テニス」で大型クルーズで遊ぶこともありません。
  一番の楽しみが「ウォル・マート」を通して一番になることだったのでしょう。

  投資についても「超堅実」です。  
  しかし、だれもが手を付けていなかった「POSシステム」と「物流システム」
  に投資し、競争上の強さの獲得に成功しました。

  サム・ウォルトンはこれはと目を付けた人材に対しては徹底して引き抜きを
  行います。
  強いチーム作りのため、「人材強化」については貪欲でした。

  しかし、採用した採用した優秀な人材の活用については一癖ありました。
  「POSシステム」「物流システム導入」の予算提示についてはすんなり応じる
  ことはありませんでした。
  徹底的に見直しをさせて、納得できる予算になった時のゴーサインを出しました。


  ウォル・マートでは、土曜日の早朝から行われる幹部と店長全員と一部の選抜
  店員が加わるミーティングが特徴的です。
  テーマは前もって決められておらず、お祭り騒ぎで終わることもあり、何が出て
  くるか分からないぶっつけ本番の会議です。

  全員が参加して思いを同じくし、新鮮な活力をもたらす会議です。

  日本では、イトーヨーカ堂やセブン‐イレブン「業革会議」として行われており、
  ユニクロのファーストリテイリングでも、月曜朝に「営業会議」として同じような
  会議が開催されています。

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 □■セミナー場所・お問い合わせ先
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VBA実践塾 塾長 浅井良一
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よくわかるノウハウバンク実践塾(JavaとVBA部品の紹介と勉強)現場が作る原価管理

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    よくわかるノウハウバンク実践塾(JavaとVBA部品の紹介と勉強)
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   Java実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)を勉強します
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└┬┘★前回はよくわかるVBA実践請求関連(明細請求書)の勉強でした★ |
 └────────────────────────────────┘
  前回はよくわかるVBA実践請求関連(明細請求書)勉強しました。
  今回はJava実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)を勉強します。
  
  
  応用部品集(有料メルマガにソースを公開)の画面を公開しました。
  http://vba.asai.net/buhino.html
  この部品を使えば早くシステムが作れると思います。
  
  20万件のデータをエクセルの機能を使いながら目視でチェックされている
  方がVBA実践塾の勉強に来られました。
  
  For文とIF文でチェックが出来る部品を使いこなしてもらえるように
  プログラムの基本をお伝えしました。
  こんなに少ないプログラムで目的の処理ができるのかとびっくりされているように
  見えました。
  
  VBA実践塾の勉強に来られる方は何か課題をもって悩んでいる方が多いので
  目から鱗のような人が多いと思われます。
  
  人間悩みがないと成長しないのかもしれません。
  私自身も上手くいっている時は何も考えない時が多いです。
  成長している時は悩んでいる時です。
  
  今月発行しました。有料メルマガは2回目応用部品集です
  http://www.mag2.com/m/0001639928.html
  来月3回目12月1日発行は見積積算のソース公開の予定です。
  
  質問のある方またご意見のある方は自由にメールをしてください。
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└┬┘★中小企業経営者また幹部の方へのITに関する本音の情報★    |
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  永年ソフト開発の仕事をしていますが、原価管理のACSのキャッチコピーで
  原価管理に特化したパッケージを販売していた時がありました。
  
  原価管理システムを導入して、ある製品の実際原価が高くなっているのが
  わかったので調べてみると、給料の高い人が生産に携わっていたのが
  わかりそこを改善したとか効果がありました。
  
  しかし長期的に見ると上手くいかなくて導入をやめた会社もあります。
  その理由を考えてみますと2つの原因があったように思われます。
  
  1)業務の細かい内容が設計段階で完全に把握できないままに開発してしまった。
  2)経営者が原価管理の必要性を理解しても現場の担当者にとっては余分な
  仕事がふえるだけで必要性を感じていない。
  
  今回VBA実践塾の部品が揃ってきたので、原価管理のプログラムソースを
  順次公開する予定です。
  それによって現場が作る原価管理となり1)が解決します。
  2)はシステムの戦略的内製化・経営者が自分で創れるオリジナル・システム
  http://www.seiton.jp/
  の中に現場が納得し現場に返ってくる原価管理を実践するマネージメントを
  掲載していく予定です。
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└┬┘★実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)★          |
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  前回はよくわかるVBA実践請求関連(明細請求書)の勉強でした。
  今回は実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)の勉強です。
  前回までの入力をされた方はやっと電卓らしくなってきたと思われたでしょう。
  電卓の画面が表示されて+-×÷ボタンを押すと操作するイベントの使い方も
  わかってこられたかと思います。
  今回は以前勉強したコマンドプロントでの計算式の活用になります。
  kotae=dx+dy
  kotae=dx-dy
  kotae=dx*dy
  kotae=dx/dy
  結果を文字型に変換して
  ラベルに表示しています。
  String strkotae = Double.toString(kotae);
  labelk.setText(strkotae);
  計算式のクラスを使った事例は次回説明します。
import javax.swing.*;
import java.awt.Font;
import java.awt.event.ActionEvent;
import java.awt.event.ActionListener;
public class Dentakuf extends JFrame implements ActionListener{
public JTextField x,y;
public JButton f_plus,f_minus,f_multi,f_devide;
public JLabel labelk;
public Dentakuf(String title,int x,int y,int width,int height){
setTitle(title);
setDefaultCloseOperation(JFrame.EXIT_ON_CLOSE);
setBounds(x,y,width,height);
}
public void setObject(){
JPanel panelText=new JPanel();
JLabel label1=new JLabel("X=",JLabel.CENTER);
label1.setFont(new Font("MSゴジック",Font.PLAIN,30));
JLabel label2=new JLabel("Y=",JLabel.CENTER);
label2.setFont(new Font("MSゴジック",Font.PLAIN,30));
labelk=new JLabel("計算の種類",JLabel.CENTER);
labelk.setFont(new Font("MSゴジック",Font.PLAIN,30));
x=new JTextField(10);
y=new JTextField(10);

panelText.add(label1);
panelText.add(x);
panelText.add(label2);
panelText.add(y);


f_plus=new JButton("+");
f_plus.addActionListener(this);
f_minus=new JButton("-");
f_minus.addActionListener(this);
f_multi=new JButton("*");
f_multi.addActionListener(this);
f_devide=new JButton("÷");
f_devide.addActionListener(this);
JPanel panelBtn=new JPanel();
panelBtn.add(f_plus);
panelBtn.add(f_minus);
panelBtn.add(f_multi);
panelBtn.add(f_devide);

add("North",panelText);
add("Center",labelk);
add("South",panelBtn);
setVisible(true);
}
public void actionPerformed(ActionEvent e){
JButton btn=(JButton)e.getSource();
double dx=Double.parseDouble(x.getText());
double dy=Double.parseDouble(y.getText());
double kotae=0.0;
if(btn==f_plus){
kotae=dx+dy;
String strkotae = Double.toString(kotae);
labelk.setText(strkotae);
}
else if(btn==f_minus){
kotae=dx-dy;
String strkotae = Double.toString(kotae);
labelk.setText(strkotae);
}
else if(btn==f_multi){
kotae=dx*dy;
String strkotae = Double.toString(kotae);
labelk.setText(strkotae);
}
else if(btn==f_devide){
kotae=dx/dy;
String strkotae = Double.toString(kotae);
labelk.setText(strkotae);
}
}
}

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   「叱る」ことが「企業文化」を構築
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└┬┘★ 「叱ることの意味」★   |
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  「叱る」と「怒る」は似ているようで違います。

  企業でも家庭でも、してはいけないのは「怒る」ことです。
  「怒る」のは、自己中心のただ単なる感情の現れです。
  これに対して「叱る」ことは、自己中心でない目的があります。
  「叱る」と言いながら、そこに自己があるときは「怒り」でしかなく
  相手に「恨み」や「憎しみ」を植え付けるだけです。
  

  経営者で「叱る」名人の代表格は、松下幸之助さんと本田宗一郎さんです。
  この二人がもっとも結果的に見て効果的な「叱る」ことができた人です。
  この二人の「叱り方」は性格を反映してか少し趣が違います。
  共通しているのは、「叱り」はじめたら烈火のごとく激しく迫力があったと
  いうことと、「叱る」ということの根底に納得できる「価値観」があるという
  ことです。
  私心でない「価値観」がなければ「叱る」は「怒り」です。  


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└┬┘★ 松下幸之助さんの「叱る」★   |
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  松下幸之助さんは、やはり理性の人です。

  有名な話に、
  何かの公演の時に中小企業の経営者の「いくら頑張っても利益が上がらない」と
  問いかけに「あなたは血の小便を出るくらい努力しています」かという
  返事をしています。
  松下幸之助さんはとことん考える人です。
    
  とは言いながら、叱る時の言葉遣いは結構きたなかったらしいのです。
  自転車のライトの改良がなされず、10年前と全く変わっていないことが分かり
  「それは私がつくったやつや、新しいのが出来てないとは何事や」
 「この給料泥棒」と激しい剣幕で怒ったそうです。

  しかし、「叱る」効果を考えています。
  大きなチャンレンジを失敗して、大きな損失を出したとき、
  前向きで真剣に取り組んだ結果であれば、失敗した本人が一番その結果を
  深刻に受け止めているので、
  「本人がその結果をもっともよく知っているのだから、わたしはあえて
  強く追及しなかった」と言っています。
  褒めはしないが、労ったりもしたようです。

  叱るのは人前で「叱る」場合と、席をかえて一対一で「叱る」使い分けもして
  いるようです。

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└┬┘★ 本田宗一郎さんの「叱る」 ★   |
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  本田宗一郎さんは感情の豊富な直情の人です。

  こと技術のことになると、気に入らないとハンマーが飛んでくるのは日常茶飯事
  のことであったらしい。
  ”人命にかかわることであること”に関し、また”最高の技術”に関しては
  落ち度があると、瞬間的に烈火のごとく「叱り」はじめます。

  しかし、もともと陽性の人で人一倍気づかいの人だから、一晩たったらすぐに
  「ちょっと、怒りすぎたかなあ」と反省すると本人の本のなかに書かかれています。
  翌日は、なんとなく照れもあり謝らないけれどそれとなく冗談をいったりして
  場を取り繕ったようです。
  本田さん自身も、「私の気持ちはなんとなく分かってもらえていたのではないか
  なあ」ともらされています。
  社員の人も、その照れと気遣いが感じられたとも述べられています。

  本田さんは「叱る」ときの効果は考えていません。
  ただ「叱る」ことには一貫性があります。
  松下さんについても同じことが言えます。

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└┬┘★ 「叱り」のフォロー上手 ★   |
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  二人とも根底にある考えの本質は同じであるものの、そこにはやはり少し違った
  味わいがあります。
  とはいうものの「叱る」のフォロー上手です。

  松下さんは、「松下電器は電気器具をつくる会社である。しかし併せて人をつくる
  会社である」と明言しています。
  松下さんの思いは「いかに人創るか」につきます。
  「叱責」の場で、社員に「君に叱責するのはこれからもがんばってほしいから行う
  のだが、君が納得していないのなら行わない」と言ったともいわれています。

  また、大叱責をしたその日に叱責した社員の奥さんに、
  「今日は、ご主人に叱責したから落ち込んでいると思うが、会社にとって大事な人
  だからそうしたので、今晩はおいしいご馳走でもつくって」と言って気遣ったという
  話もあります。

  本田さんは心配りの達人です。
  中古の工場を手に入れたとき、真っ先にやったのがその時分はめずらしかった
  「水洗トイレ」の設置です。
  社員に対する気遣いは人一倍で、自分を茶化すことも多かった人です。
  本田さんは「人好きな心」を持っていたようです。

  NHKの知恵泉で出ていたエピソードで
  なにかのことで大叱責をした後で海外へ出張し、ふとその社員が体調が悪そうで
  あったことを思い出しわざわざ「電報」を送って気遣った。
  本田さんは純粋で直情な面もあったようですが、それ故に人一倍細やかな心使いの
  できる人だったようです。

  「叱る」という行為に「私心」がなく誰もが納得し、その後「私心」なく気遣い
  を受けたとき、「この人に、何があっても着いて行こう」という想いが生まれるのだ
  と思います。
  二人の中に共通するのは「公」と「私」との違いを知っているということです。

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└┬┘★ 【叱る】の中の「価値観」と「企業文化」の浸透 ★   |
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  「叱る」という行為は、強烈な意思表示です。

  「私心」のない「公」から発した「叱り」は強烈な経営者の「価値観」の表明です。
  松下さんは、あえて多くの社員のいる「公」の場で叱ることも結構あったようです。
  これは松下さんの経営者としてのメッセージです。

  これに対して本田さんは、本田さんの「価値観」に反することがあると瞬間的に怒りを
  発したようです。

  これらの強烈な「叱る」の「価値観」にかかわる行為とメッセージは、
  社員にとって、「何が大事」かを直接的に感情のレベルまで強く伝えます。
  私心があれば、それはマイナスの風土を形成します。
  公の立場から発せられる「叱る」の波動は、企業の強みの根幹になる首尾一貫した
  「価値観」の習慣、「企業文化」となり、
  全社員の無意識レベルの「考え方」や「行動」となり企業を成長に導きます。

  「叱る」は叱るべき時は、私心なく「叱れる」ことが大切です。

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戦略的経営のための「よもやま話」No2

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   マネジメントのエッセンス 意思決定
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└┬┘★ 意思決定のエッセンス(朝ドラ「マッサン」から)★   |
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  朝ドラのなかで、ハッとさせられることがあります。

  ドラマなので、役者が演じるリアリティーがあります。
  ドラマの主人公はニッカウィスキーの創始者の竹鶴 政孝さんがモデルで、
  そのドラマのなかの鴨居商店の大将役の鴨居欣二郎はサントリーの創始者である
  鳥井信治郎さんがモデルです。

  ドラマのなかで、赤ワインが売れなくなってどうしようかと対策を考えるなかで
  鴨居商店の社員のなかに、マッサンも参加しています。
  マッサンも自分の考えを発言するのですが、まったく採用されません。

  そんななかでマッサンが、「なんで、私がいなければいけんのや」みたいな
  セリフがあります。
  そのときに鴨居商店の大将のセリフが「仕事に携わる人間がみんな集まって、
  いろんな立場で意見を言い合うことが大切や」といった応答があります。
  これが意思決定のプロセスを見事に表しています。

  最終意思決定は結局は大将がしますが、その過程では問題点の全体構造を、
  あらゆる角度で検討することが必要です。
  その過程で課題解決の焦点が絞られ、また全参加者の問題点と課題解決の方向性
  が共有されます。
  
  最後の意思決定は、関係者全員のそれぞれの立場からの情報を統合して、
  最も強い問題意識を持ちかつ高い視野を持って判断できる経営者が決定を行います。


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└┬┘★ 意思決定のエッセンス( 戦国武将の意思決定 )★   |
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  これもテレビドラマですが、戦国武将が合戦の軍議の席で見かける場面です。

  あの絶対独裁者であった織田信長の軍議の進め方も衆議を集めるというやり方です。
  「各々の所存を述べよ」から始まります。
  「恐れながら、今の戦況をかくかくの状況であり、このように”策”をなされる
  ことが懸命だと存じます」とそれぞれの武将が自分の存念を述べます。

  大将は、次々に武将にその考えているところを述べさせます。
  そのなかにおいて情報交換と対策案の交換がなされ、より深い問題点の焦点が
  明確になってゆきます。
  軍議のなかで、生死にかかわる侃侃諤々の意見の繰り返されます。
  大将は、その成り行きを見守りながら核心をつかみ方針を決します。

  現在の経営者も現場の現実を知るためには、関係者全員から現場の情報を吸い上げる
  必要があります。
  ここで最も大切なの自由に発言できる条件と環境をつくることです。
  史実で見る限り、織田信長でも武田信玄でもその方策を取っています。

  徳川家康に至っては、自分の意見はほとんど述べず、衆議の方向を充分見定めて
  衆議が納得する方向で最終意思決定を行ったと言われています。

  より合理的な意思決定は、問題点のあり方を明確することが重要な要件です。


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└┬┘★ 意思決定のエッセンス(中堅量販店の経営者の意思決定) ★   |
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  たまたまか、伸びている中堅量販店の経営者は同じような意思決定方式を取っています。  

  これらの量販店においては、形態は少し違ってもSPAの方式の考えを採用しています。
  SPAの方式とは、商品の企画から製造、物流、プロモーション、販売までを一貫して
  行う小売業態です。

  カジュアルブランドのユニクロ、洋服の青木や青山、家具・インテリア用品のニトリ
  など多くの量販店があります。
  また、ホームセンターのカインズやソリューション型商品アイリス・オオヤマも似たような
  商品展開を行っています。
  
  これらの企業において最も重視されているのは、
  品質・価格は当然として、顧客の立場に立った商品への”こだわり”です。
  
  企業の命運を左右する”こだわり商品”の企画・試作品づくりはもちろん社員が行います。
  多くの社員が携わり、日常的に新商品の開発づくりが行われています。
  そうしたら、これらの多くの企画商品の最終の商品化決定をどのように行うか。

  これらの企業では、すべての商品化の最終決定を経営者本人が大きく関わるのが特徴です。
  「ニトリ」や「アイリスオオヤマ」では、最終決定会議で稟議なし即決します。
  「カインズ」においては、決定会議もなく3分の説明時間の後に即決されます。
  商品化の意思決定は、経営者の独自の感性で即決されます。

  最終意思決定は、経営者が行わなければならない責務です。
  ”こだわりの商品”が企業の命運がかかっているので経営者の独裁で決せられます。
  情報とアイディアは多くの社員に依存します。
  しかし、最も責任を要する仕事は経営者が行わなければならない仕事です。

  もし、その仕事を経営者ができなければ、
  最も使命感が強く最も企業精神を体現しているしかるべき人に権限を委譲するのが
  しかるべき経営者の役割です。
  
  「カインズ」の例で少し付け加えると、商品化後のさらに最終チェックが行われます。
  最終チェクは、多くのパート社員を集めて商品の社内展示会をおこないます。
  そして、パート社員による商品評価が行われ、必要な改善がなされます。

  何故パート社員が行うか。
  それは、もっとも顧客の立場にあるからです。
  その意味で、顧客が商品化の最終チェックを行うのがもっとも効果のある方法だからです。

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