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「ドラッカー」は “やさしい”

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   (マネジメントの基本や戦略を分かりやすくお話しします)
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    「ドラッカー」は “やさしい”
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└┬┘★   ドラッカーは「経営学の詩人」です  ★        |
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  一般の人は、「ドラッガー」といっても「その人はだれですか」と言われます。
  けれど、経営学を学ぼうとする人や一部の経営者にとっては神のような存在です。
  私の先輩は、ドラッガーの「マネジメント」は経営の「聖書(バイブル)」だと
  言っています。

  ドラッガーの著書を読まれた人が経験させるのですが「難解」です。
  それは細かな事例や説明があまりなく、その一方で経営の魂ともいえる真理をズ
  バリ言い切っています。
  その言い切り方は感動的で、特に後で反芻しその意味するものの価値が理解でき
  たときはなおさらです。

  表題での「ドラッカー」はやさしいは、すこし誤解を持たれそうなので先に説明
  します。
  「やさしい」というのは誰でも簡単に分かるという意味ではありません。
  それは「優しい」という意味合いです。
  ドラッカーの「マネジメント」を理解すると、従業員や社会に感謝され「成果」
  を実現することができるからです。

  企業での「成果」の結果は「利益」としてあらわれます。
  ドラッガーは「利益」についてどのように考えているかをお話しします。
  「利益」とは「成果」の判定基準である。
  つまり、顧客に貢献できたマネジメントの成功が「利益」として結実すると言っ
  ています。

  私の好きな詩人としての「ドラッカー」のことばを並べます。
  「マーケティングは顧客からスタートする。すなわち、現実、欲求、価値からス
  タートする」
  「マネジャーにできなければならないことは、そのほとんどが教わらなくとも学
  ぶことができる。しかし、学ぶことができない資質、後天的に獲得することので
  きない資質、始めから身につけていなければ資質が一つだけある。才能ではない。
  真摯さである。」
  「社会と地域に奉仕するというマネジメントの権限が認知されるには、組織なる
  ものの本質に基盤を置く正統性が必要とされる。そのような正統性の根拠は一つ
  しかない。すなわち、人の強みを生産的なものにすることである。これが組織の
  目的である。」
  ※「エッセンシャル版 マネジメント」ドラッガー著 より抜粋

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└┬┘★  「イカ釣り機」とマーケティング  ★           |
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  テレビ番組の「カンブリヤ宮殿」を見ていて、これこそマネジメントの実現だと
  認識させられました。
  経営者がドラッガーのマネジメントを学んで実践しているのではないでしょうが
  まったくセオリー道理なのに驚きます。
  それは当然と言えば当然で、ドラッガーが「経営の真理」を洞察したからです。

  ドラッガーは、「企業の目的は、それぞれの企業の外にある。・・・・・企業の
  目的の定義は一つしかない。それは、顧客を創造することである。」
  これは難解で、「顧客創造て何か」となりますが先で説明します。
  また、「企業は二つの、そして二つだけの基本機能を持つ。それがマーケティン
  グとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果をもた
  らす。」と言っています。

  話がチンプンカンプンでドラッガーのマネジメント理論と「カンブリヤ宮殿」の
  「イカ釣りロボット」とどう関係があるのかということですが、
  マーケティングは「顧客からスタートします」「顧客は何を買いたいか」「顧客
  が価値ありとし、必要とし、求めている満足はこれである」から製品を作ります。
  マーケティングの目指すものは「顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、
  自ずから売れるようにすることである」、これがマーケティングです。

  「イカ釣りロボット」をつくったのは東和電機製作所という会社です。
  もともとは造船所の下請けをしていた会社で、漁業を営む親類からの依頼でモー
  ター付きイカ釣り機を製作したのがきっかけです。  
  これがマーケティングになります。
  製品作りは、顧客(顧客の欲求)からスタートしました。
  
  この商品は大ヒットしました。
  しかし、大ヒットしたおかげでパナソニックも参入してくるありまさまで、あっ
  という間にトップの座から引きずり降ろされました。
  そこで、なんとか巻き返しはできないかということで東和電機製作所のイノベーシ
  ョン(革新)が始まります。
  
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└┬┘★  「イカ釣りロボット」とイノベーション  ★        |
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  イカを釣り上げるのは、漁師の「しゃくり」と呼ばれる手の技が必要です。
  東和電機製作所は、この技を「イカ釣り機」に組み込むことはできないかと考えま
  した。
  この考えのもとにイノベーション(革新)がはじまります。

  革新の焦点は2つです。
  漁師の「しゃくり」の技とコンピュータによる「技」の制御です。
  コンピュータについては全くの専門外でしたが一から取り組んで、「しゃくりの技」
  については各地の名物漁師のものを訪れてどんなに怒られても諦めないで寄り添っ
  てプログラム化しました。
  その結果、みごとに「イカ釣りロボット」の製作に成功しました。
  
  さらにマグロの動きに合わせた自動で糸を制御する「マグロ一本釣り機」も開発し
  て、大間のマグロ漁師の9割が使う漁業の世界での革命を起こしました。  
  ドラッガーは「知識こそがもっとも生産性となる」と言っており、コンピュータ制
  御はイノベーションだが、それよりも漁師の「技」という「知識」の取り込みがイ
  ノベーション(革新)です。

  この革新の実現によりライバルを寄せ付けない力を得ました。
  さらに、顧客を巻き込んだネットワークの構築も、新たなビジネスモデルとなって
  おり更なる「マーケティング」と「イノべーション」の基盤を強めています。
  今、さらに「LED集魚灯」を開発し、燃料の画期的削減に成功させサンマ漁では
  大活躍しています。
  ただ、「イカ」についてはLEDの光りを識別されるので、さらなる知恵比べが続
  いています。

  東和電機製作所は「イカ釣り機」で結果的ですが「マーケティング」をおこない。
  「イカ釣りロボット」開発で「イノべーション」に取り組み、
  今までなかった市場を開拓しました。「顧客創造」を実現しました。
  ドラッガーの言う「企業は二つの、そして二つだけの基本機能を持つ。それがマー
  ケティングとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果
  をもたらす。」です。

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 □■セミナー場所・お問い合わせ先
大阪市阿倍野区阿倍野筋3-12-2-111
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成功した大手流通企業の情報化戦略

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    成功した大手流通企業の情報化戦略
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└┬┘★   POSシステムの取り組み    ★          |
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  POSシステムの「POS」とは「販売時点情報管理」を意味する言葉で、現代
  の流通小売業の根幹を支えているシステムです。
  スーパーやコンビニでスキャナでJANコードなどのバーコードを読み取りデー
  タベースにより金額や商品名を得る仕組みです。

  このシステムが大幅に普及し始めたのは1980年代です。
  日本では、セブンイレブンが積極的に導入しました。
  米国での代表的な利用企業はウォルマートで、本格的利用はセブンイレブンより
  も遅れるものの、メーカーであるP&Gと共同活用してコスト削減も実現させて
  います。

  ウォルマートは、世界一の大手流通企業で、セブンイレブンを率いるセブン&ア
  イ・ホールディングスも優良企業です。
  両社とも先駆的に業務の情報化を率先し、優良企業の地位を確立しました。
  現在社会の中での情報化の取り組みは生き残りの基本戦略です。

  しかしながら「必要十分条件」という論理がありますが、優良企業になるには情
  報化は必要だが情報化さえすれば優良企業になれるかいえば違うのでは。
  優良企業は、最初から優良企業になるべく努力を続けています。
  生産性向上意識を強く持っており、なんとかならないかといった欲求があってたど
  り着いたのがPOSシステム導入です。

  よくあるの話ですが、情報システム化が成長の必須の条件であるので意欲をもって
  取り組んだが結果的には挫折したという企業が多くあります。 
  それは、前段階の準備が欠落しているからでしょう。

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└┬┘★    POSシステムの成功     ★          |
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  POSシステム導入前は、レジ業務は手作業で行われ担当者の不正や誤った売価
  の打こみやさらには担当者が腱鞘炎になるなどの支障がありました。
  導入後は、これらの支障が解消されました。
  これはPOSシステム導入効果のほんの一部です。

  POSシステムの利点に単品管理があります。
  それは、商品名・価格・数量・日時などの販売実績情報を収集して「いつ・どの
  商品が・どんな価格で・いくつ売れたか」という売れ行き動向が一目で把握でき
  ることです。

  この機能を活用してイトーヨーカードウは、死に筋商品のカットにチャレンジし
  ました。
  その結果、死に筋商品を売り場より排除され売れ筋商品の追加とさらにチャレン
  ジ商品の試験販売までできるようになりました。
  大型量販店はこのおかげで売り上げが3倍になったといわれています。

  しかし、POSシステムを導入したのはイトーヨーカードウだけではありません。
  ダイエーもニチイも導入しました。
  その中でイトーヨーカードウが生き残ったにはそれなりの訳があります。
  情報化の真の意味は、生き残った量販店の中身を見る必要があります。
  そこから真の意味の情報化が浮かび上がってきます。 
  
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└┬┘★   生き残れる情報化とは何なのか   ★          |
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  イトーヨーカードウの取り組みを見て行きます。
  イトーヨーカードウには「業務改革」と呼ばれた根本改革をおこなった歴史があり
  その指揮を執ったのが、当時常務であった鈴木敏文さんです。

  その経緯は、1981年下期に創業以来30%という高い増益率を続けてきた業績が、
  減益の見通を契機として実施されました。

  「死に筋排除」「仮説と検証」「現場への権限委譲」が業務改革の基本方針です。
  1982 年 2 月 23 日から実施され、毎週火曜日に東京の本社においてチーフバイヤ
  ーをはじめとして幹部170名前後が参加して実施されました。
  2006年に終わるまで、その会議は通算950回24年近く続けてられました。

  今でも、全国の120店舗以上の店長が毎週月曜日早朝に東京の本部に集合して各店
  舗の問題点、成功事例が発表させ情報の共有化が行われています。
  テレビ会議などのネット環境が整っているにもかかわらず、多額の経費をかけて
  実施され、ここで行われる情報交換はフェースツウフェースです。

  情報システム化は、基盤となる「情報」や「知識」の意味を正しく理解して準備を
  整えて実施するのが最も効果的な成果を生みます。

  付け加えて、前述のウォルマートでは幹部が月曜日に本社を出て金曜日まで各店舗
  を回り現場の問題点の掘り出して、毎土曜日の早朝7時30分から「営業全体会議」を
  実施しています。
  

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戦国時代のイノベーション(織田信長)

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    戦国時代のイノベーション(織田信長)
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└┬┘★  イノベーション(革新)て何ですか      ★     |
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  イノベーションということを言いだしたのは、オーストリアのシュンペー
  ターという経済学者です。

  少しややこしいのですがお付き合い下さい。
  「経済活動の中で生産手段や資源、労働力などをそれまでとは異なる仕方
  で新結合すること」で「経済発展の動力」である。
 、つまり新しい経営の変革こそ経済発展を引き起こす力だと言っています。
    
  噛み砕いて言うと「同じことばかりしていては、良いことは何も起こりま
  せんよ」ということです。
  とうぜんのことで、世の中は常に変化しておりその中で競争をしています。
  まったく新たな視点で、チャレンジしなければ成功は続きません。
  大成功の後ですら、すぐ衰退の兆しがあり「諸行無常」です。

  老舗商店の経営で一般的にイメージするのは保守性です。
  堅実、伝統を守って経営していけばなにも問題が起こらないという言われ
  方です。  
  ところが、成功している老舗当主は「革新」を述べています。
  越後屋元祖・三井高利が「商の道何にても新法工夫いたすべく」と説いて
  います。
  意味は「商売をするなら何にでも創意工夫をしなさい」という意味です。
    
  マネジメントの創始者であるドラッガーは、「イノベーション」を「マー
  ケティング」とともにマネジメントの2大機能としています。
  

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└┬┘★  織田信長のイノベーション(革新)      ★     |
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  織田信長は戦国時代最大の革新者です。
  数え上げればキリがないほど革新を行っています。
  その革新はマネジメント(経営)から見ての模範であり多岐にわたって
  います。

  この中で華々しい出来事が印象的ですが、そうでないけれども経営から
  見て最も大切なイノベーションがあります。
  一つは、コンセプトの導入です。もう一つは、組織改革です。

  「天下布武」はコンセプトです。
  天下を布武することで統一するという宣言です。
  同時代では武田信玄の「風林火山」や徳川家康の「厭離穢土欣求浄土」
  が有名ですが、「天下統一」という目標を明確にし自身と配下の武将の
  心を一つにしたのは織田信長の独創です。

  イノベーションとは前例がないことを行うことです。
  基盤となる態度は「あらねばならないのは何か」という素直な視点です。

  信長はこの視点で「組織のイノベーション」も行っています。
  戦国時代の武将は徳川時代のような藩主ではありません。
  その地位は、その地域の武士の盟主と解釈してよいものです。
  信長の行ったのは旗下の武将をその所有する土地から切り離し俸禄を与
  えて常備軍として城下に集めました。
  いざ合戦となった時機動的に活動できるからです。
  それと主従としての命令関係を明確にするためだったと思われます。

  目に見えるイノベーションでは、
  鉄鋼船の建造:毛利(水上)水軍の合戦に勝利をえるため九鬼義隆に命
  じて建造しました。
  安土城の建立:戦国時代の城郭は、防御を目的としたものであったもの
  を権威誇示のシンボル(広告塔)として活用したことです。
  鉄砲の大規模な導入:「長篠の戦い」での「鉄砲三段打ち」が有名な独
  創的な戦法と言われていますがはなはだ疑わしいようです。
  しかし、鉄砲の大規模導入は武器革命です。

  織田信長のイノベーションは戦国時代の終焉を速めることになりました。
  その後、成功した革新は豊臣秀吉、徳川家康に受け継がれて行きました。

  信長が示したような「コンセプト」や「組織」など多面にわたる改革は
  現代の「マネジメント」が行わなければならない先駆です。
  イノベーションは、今を切り開く最も大切な機能です。
  
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└┬┘★  信長より学べること ★                  |
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  革新は、目的を達するために一切の「先入観なし」に考えぬかれて実行さ
  れる方策です。

  イノベーションは「鉄鋼船の建造」や「鉄砲の三段打ち」といった劇的な
  ものが分かりやすいのですが、それとは別にもっと根幹にかかわるもので
  「天下布武」のような価値観のイノベーションもあります。
  また、名物(茶器)を有する事に高いステータス性をもたせ、一国一城に
  匹敵する価値もつけました。
  「名誉心の活用」は同時代でも行っていた方策ですが、名物(茶器)を大
  いに活用したことは自身の趣味でもありますが「報償のイノベーション」
  とも言えます。
  
  イノベーションは、どの場所でもどの時代でも「社会改革」にまでもつな
  がることもあります。

アメリカの世紀的なイノベーションには、「エジソンの発明」があります。
  そして、その教え子にもあたるヘンリー・フォードの「製品の標準化」と
  「部品の規格化」による生産方式があります。

  フォードは、ベルト・コンベヤー方式により「生産方式」のイノベーション
  を行っていますが、それと同じくして「雇用のイノベーション」も行ってい
  ます。
  彼は、労働者に当時の倍である日給5ドル、週40時間労働という条件を提示
  し、入れ替わりがあったものの安定した「労働者」の確保を実現しました。
  その結果、レベルの高い安定した生産を可能にして大量の「T型フォード」
  の生産が可能になりました。

  大量生産は大幅なコストダウンを実現し当時1,000ドルだった販売価格の半
  分以下の価格を実現して大量消費につながりました。
  
  
  さらに、このことの余波は他の企業の賃金アップのきっかけをつくり、アメ
  リカ社会の中間所得層を形成することになりました。
  その結果、フォードが意図したことであるかどうか分かりませんがアメリカ
  社会の大量生産、大量消費の時代を切り開くことになりました。

  これは「信長の改革」と同じように「社会を巻き込んだイノベーション」と
  言えます。  

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組織と仕組みと心(トップ・マネジメントの知恵)

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    組織と仕組みと心(トップ・マネジメントの知恵)
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└┬┘★  トップマネジメントに必要なのは「考え方」  ★     |
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  京セラの稲盛さんに経営を教えた人はいません。
  ほとんど独学で、「人間として正しいことは何なのか」を基準にして考え
  てこられたようです。
  
  そんななかでも経営の師匠がいました。
  それが松下幸之助さんで、「ダム経営」の「健全な経営を行うために、資
  金、人材、技術等のダムをつくり余裕のある経営をして行こう」という話
  で、その方法を聞かれたとき「まず願うことですな。願わないとできませ
  んな」という返答に、ハタと心打たれたと言っておられます。

  経営を行う場合、ベストプラクティス(最も良いものを真似る)という方
  法は確かにありますが。
  そのエッセンスとなると、自身の「気付き」意外にありません。
  松下幸之助さんの言う「そう願うことですな」が大きな答えのようです。
  それと、幸之助さんがよく言われる「血の小便が出るまで考えたことがあ
  りますか」という問いかけです。
  
  物まねは大いに大切なことですが、そこからはあるべきことに対するある
  べき「気付き」ができるかどうか。
  経営は「願うこと」から始まるということに対する稲盛さんの感動がすご
  いことで、それが意味するものが経営のエッセンと言えます。
  さらに、気付いてからご自身で「考えて、考えて、考えてこきた」から、
  今日の京セラがあります。

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└┬┘★  経営にとって「心」とは何でしょうか     ★     |
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  事業とは「人」が、決められた目的のために行う活動です。
  経営の中心は「人」です。
  人には「心」があり、「感情」があります。

  人は納得したとき、最大の「力」を発揮します。
  この人の「心」を松下幸之助さんも稲盛さんもよく知っておられます。

  パナソニックには「遵奉すべき七精神」があります。
  「宗教は人々の悩みを救う聖なる仕事である。それに対して、事業経営も
  人間生活に必要な物資を生産提供する聖なる仕事。そこに事業経営の真の
  使命がある」という考え方もとにして制定されています。

  京セラには、「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社
  会の進歩発展に貢献すること」という経営理念があり、
  さらに経営哲学のエッセンスを箇条書きにまとめられて全従業員に「京セ
  ラフィロソフィ手帳」を配付されています。

  経営理念は多くの会社で掲げられています。
  パナソニックと京セラで違うのは、パナソニックが社名を変更した時、経
  営者が「七精神」はこれからも経営の核であることを訴え、
  京セラが「京セラフィロソフィ手帳」を社員に絶えず携帯させ、翻訳もさ
  れ海外の子会社の配布されています。

  松下幸之助さんは「松下電器は何をつくっていますか」と問われたとき、
  「私の会社は、人をつくっています」いった話は有名です。
   

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└┬┘★  組織と仕組み              ★        |
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  前回に解説させていただいたように
  松下電器が事業部制組織とマトリックス組織を、京セラは「アメーバ」組
  織という知られていなかった組織形態を経営の根幹に据えました。

  これらの組織形態の底に流れているのは「人のやる気」を引き出すことこ
  とです。
  人は、任せられなければ責任を負いません。
  命令を受けるだけの仕事では、作業は行いますがあえて工夫して仕事を行
  いません。

  パンソニックの「事業部制」では、事業部が単独の利益責任を負います。
  それと、経営権限が委譲されます。
  「事業部制」はいったん廃止されましたが、また復活しました。
  そのことを考えると、経営と人の「心」との関わりが垣間見えます。

  「アメーバ」組織では、各部門・各工程を経営(責任)単位として分割し
  自己裁量権と同時に利益責任を負います。
  
  2つの組織形態については、マニュアルにも教科書に出ていません。
  経営者の「血の小便」から生まれた組織のイノベーション(革新)です。
  
  さらに、この組織が目的を実現できる仕掛けがあります。
  パンソニックでは、本部の経理部門が各事業部の業績を月次決算で即時チ
  ェックするとともに利益が実現できるように支援します。
  この制度はマネした企業があるもののうまく行かなかった制度です。

  「アメーバ」組織では、各アメーバの共通評価基準として時間当たり利益
  で採算をチェックするようにしています。

  企業経営は、「心」のマネジメントを根幹とし、利益を生み出す組織と仕
  掛けをきっちりと構築されています。

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