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戦国時代のイノベーション(織田信長)

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    戦国時代のイノベーション(織田信長)
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└┬┘★  イノベーション(革新)て何ですか      ★     |
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  イノベーションということを言いだしたのは、オーストリアのシュンペー
  ターという経済学者です。

  少しややこしいのですがお付き合い下さい。
  「経済活動の中で生産手段や資源、労働力などをそれまでとは異なる仕方
  で新結合すること」で「経済発展の動力」である。
 、つまり新しい経営の変革こそ経済発展を引き起こす力だと言っています。
    
  噛み砕いて言うと「同じことばかりしていては、良いことは何も起こりま
  せんよ」ということです。
  とうぜんのことで、世の中は常に変化しておりその中で競争をしています。
  まったく新たな視点で、チャレンジしなければ成功は続きません。
  大成功の後ですら、すぐ衰退の兆しがあり「諸行無常」です。

  老舗商店の経営で一般的にイメージするのは保守性です。
  堅実、伝統を守って経営していけばなにも問題が起こらないという言われ
  方です。  
  ところが、成功している老舗当主は「革新」を述べています。
  越後屋元祖・三井高利が「商の道何にても新法工夫いたすべく」と説いて
  います。
  意味は「商売をするなら何にでも創意工夫をしなさい」という意味です。
    
  マネジメントの創始者であるドラッガーは、「イノベーション」を「マー
  ケティング」とともにマネジメントの2大機能としています。
  

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└┬┘★  織田信長のイノベーション(革新)      ★     |
 └────────────────────────────────┘
  織田信長は戦国時代最大の革新者です。
  数え上げればキリがないほど革新を行っています。
  その革新はマネジメント(経営)から見ての模範であり多岐にわたって
  います。

  この中で華々しい出来事が印象的ですが、そうでないけれども経営から
  見て最も大切なイノベーションがあります。
  一つは、コンセプトの導入です。もう一つは、組織改革です。

  「天下布武」はコンセプトです。
  天下を布武することで統一するという宣言です。
  同時代では武田信玄の「風林火山」や徳川家康の「厭離穢土欣求浄土」
  が有名ですが、「天下統一」という目標を明確にし自身と配下の武将の
  心を一つにしたのは織田信長の独創です。

  イノベーションとは前例がないことを行うことです。
  基盤となる態度は「あらねばならないのは何か」という素直な視点です。

  信長はこの視点で「組織のイノベーション」も行っています。
  戦国時代の武将は徳川時代のような藩主ではありません。
  その地位は、その地域の武士の盟主と解釈してよいものです。
  信長の行ったのは旗下の武将をその所有する土地から切り離し俸禄を与
  えて常備軍として城下に集めました。
  いざ合戦となった時機動的に活動できるからです。
  それと主従としての命令関係を明確にするためだったと思われます。

  目に見えるイノベーションでは、
  鉄鋼船の建造:毛利(水上)水軍の合戦に勝利をえるため九鬼義隆に命
  じて建造しました。
  安土城の建立:戦国時代の城郭は、防御を目的としたものであったもの
  を権威誇示のシンボル(広告塔)として活用したことです。
  鉄砲の大規模な導入:「長篠の戦い」での「鉄砲三段打ち」が有名な独
  創的な戦法と言われていますがはなはだ疑わしいようです。
  しかし、鉄砲の大規模導入は武器革命です。

  織田信長のイノベーションは戦国時代の終焉を速めることになりました。
  その後、成功した革新は豊臣秀吉、徳川家康に受け継がれて行きました。

  信長が示したような「コンセプト」や「組織」など多面にわたる改革は
  現代の「マネジメント」が行わなければならない先駆です。
  イノベーションは、今を切り開く最も大切な機能です。
  
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└┬┘★  信長より学べること ★                  |
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  革新は、目的を達するために一切の「先入観なし」に考えぬかれて実行さ
  れる方策です。

  イノベーションは「鉄鋼船の建造」や「鉄砲の三段打ち」といった劇的な
  ものが分かりやすいのですが、それとは別にもっと根幹にかかわるもので
  「天下布武」のような価値観のイノベーションもあります。
  また、名物(茶器)を有する事に高いステータス性をもたせ、一国一城に
  匹敵する価値もつけました。
  「名誉心の活用」は同時代でも行っていた方策ですが、名物(茶器)を大
  いに活用したことは自身の趣味でもありますが「報償のイノベーション」
  とも言えます。
  
  イノベーションは、どの場所でもどの時代でも「社会改革」にまでもつな
  がることもあります。

アメリカの世紀的なイノベーションには、「エジソンの発明」があります。
  そして、その教え子にもあたるヘンリー・フォードの「製品の標準化」と
  「部品の規格化」による生産方式があります。

  フォードは、ベルト・コンベヤー方式により「生産方式」のイノベーション
  を行っていますが、それと同じくして「雇用のイノベーション」も行ってい
  ます。
  彼は、労働者に当時の倍である日給5ドル、週40時間労働という条件を提示
  し、入れ替わりがあったものの安定した「労働者」の確保を実現しました。
  その結果、レベルの高い安定した生産を可能にして大量の「T型フォード」
  の生産が可能になりました。

  大量生産は大幅なコストダウンを実現し当時1,000ドルだった販売価格の半
  分以下の価格を実現して大量消費につながりました。
  
  
  さらに、このことの余波は他の企業の賃金アップのきっかけをつくり、アメ
  リカ社会の中間所得層を形成することになりました。
  その結果、フォードが意図したことであるかどうか分かりませんがアメリカ
  社会の大量生産、大量消費の時代を切り開くことになりました。

  これは「信長の改革」と同じように「社会を巻き込んだイノベーション」と
  言えます。  

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組織と仕組みと心(トップ・マネジメントの知恵)

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    組織と仕組みと心(トップ・マネジメントの知恵)
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└┬┘★  トップマネジメントに必要なのは「考え方」  ★     |
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  京セラの稲盛さんに経営を教えた人はいません。
  ほとんど独学で、「人間として正しいことは何なのか」を基準にして考え
  てこられたようです。
  
  そんななかでも経営の師匠がいました。
  それが松下幸之助さんで、「ダム経営」の「健全な経営を行うために、資
  金、人材、技術等のダムをつくり余裕のある経営をして行こう」という話
  で、その方法を聞かれたとき「まず願うことですな。願わないとできませ
  んな」という返答に、ハタと心打たれたと言っておられます。

  経営を行う場合、ベストプラクティス(最も良いものを真似る)という方
  法は確かにありますが。
  そのエッセンスとなると、自身の「気付き」意外にありません。
  松下幸之助さんの言う「そう願うことですな」が大きな答えのようです。
  それと、幸之助さんがよく言われる「血の小便が出るまで考えたことがあ
  りますか」という問いかけです。
  
  物まねは大いに大切なことですが、そこからはあるべきことに対するある
  べき「気付き」ができるかどうか。
  経営は「願うこと」から始まるということに対する稲盛さんの感動がすご
  いことで、それが意味するものが経営のエッセンと言えます。
  さらに、気付いてからご自身で「考えて、考えて、考えてこきた」から、
  今日の京セラがあります。

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└┬┘★  経営にとって「心」とは何でしょうか     ★     |
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  事業とは「人」が、決められた目的のために行う活動です。
  経営の中心は「人」です。
  人には「心」があり、「感情」があります。

  人は納得したとき、最大の「力」を発揮します。
  この人の「心」を松下幸之助さんも稲盛さんもよく知っておられます。

  パナソニックには「遵奉すべき七精神」があります。
  「宗教は人々の悩みを救う聖なる仕事である。それに対して、事業経営も
  人間生活に必要な物資を生産提供する聖なる仕事。そこに事業経営の真の
  使命がある」という考え方もとにして制定されています。

  京セラには、「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社
  会の進歩発展に貢献すること」という経営理念があり、
  さらに経営哲学のエッセンスを箇条書きにまとめられて全従業員に「京セ
  ラフィロソフィ手帳」を配付されています。

  経営理念は多くの会社で掲げられています。
  パナソニックと京セラで違うのは、パナソニックが社名を変更した時、経
  営者が「七精神」はこれからも経営の核であることを訴え、
  京セラが「京セラフィロソフィ手帳」を社員に絶えず携帯させ、翻訳もさ
  れ海外の子会社の配布されています。

  松下幸之助さんは「松下電器は何をつくっていますか」と問われたとき、
  「私の会社は、人をつくっています」いった話は有名です。
   

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└┬┘★  組織と仕組み              ★        |
 └────────────────────────────────┘
  前回に解説させていただいたように
  松下電器が事業部制組織とマトリックス組織を、京セラは「アメーバ」組
  織という知られていなかった組織形態を経営の根幹に据えました。

  これらの組織形態の底に流れているのは「人のやる気」を引き出すことこ
  とです。
  人は、任せられなければ責任を負いません。
  命令を受けるだけの仕事では、作業は行いますがあえて工夫して仕事を行
  いません。

  パンソニックの「事業部制」では、事業部が単独の利益責任を負います。
  それと、経営権限が委譲されます。
  「事業部制」はいったん廃止されましたが、また復活しました。
  そのことを考えると、経営と人の「心」との関わりが垣間見えます。

  「アメーバ」組織では、各部門・各工程を経営(責任)単位として分割し
  自己裁量権と同時に利益責任を負います。
  
  2つの組織形態については、マニュアルにも教科書に出ていません。
  経営者の「血の小便」から生まれた組織のイノベーション(革新)です。
  
  さらに、この組織が目的を実現できる仕掛けがあります。
  パンソニックでは、本部の経理部門が各事業部の業績を月次決算で即時チ
  ェックするとともに利益が実現できるように支援します。
  この制度はマネした企業があるもののうまく行かなかった制度です。

  「アメーバ」組織では、各アメーバの共通評価基準として時間当たり利益
  で採算をチェックするようにしています。

  企業経営は、「心」のマネジメントを根幹とし、利益を生み出す組織と仕
  掛けをきっちりと構築されています。

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経営のみんなが本当と思っている「常識」

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    経営のみんなが本当と思っている「常識」
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└┬┘★  「売価」と「組織」の常識    ★           |
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  経営には「知識」としての一般常識が多くあります。
  一般常識であるから「当たり前」のことか、少し「?」です。
  
  その一般常識に「売価の設定」と「組織図(系統)」があります。  

  「売価」の設定については、売上原価+経費+利益の公式で決定するのが
  常識だと考えられています。
  また、利益についても世間的な考え方は「儲けられれば何ぼでも儲けたい」
  です。

  「儲けられれば何ぼでも儲けたい」自体は、普通のだれでもが持っている
  願望なのでなんら咎められることではありません。
  しかし、問題なのは正しくマネジメントを行わなければ実現しないことと
  また、正しくマネジメントを習得すれば違った「感慨」も生まれます。

  「売価の設定」はマネジメント(特にマーケティング)の「考え方」を持
  てば少し違った公式が組まれます。
  
  「?」の経営常識に、もう一つ「組織図(系統)」があります。
  教科書に書いている「組織図(系統)」は決まってピラミッド図です。
  一番上に経営者がいて、その下に営業部長や経理部長などの部長がいます。
  そして、課長、係長、一般社員と続きます。

  組織にはピラミッド組織しかないように思われています。
  センスの良い経営者では「頂点は顧客だ、その下に現場ではたらく従業員
  そして一番下に経営者がいる。」といった理想図を描かれるケースもあり
  ます。

  この二つの経営常識はほんとうに役に立つのというこという観点で考えて
  行きます。

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└┬┘★  売価の話        ★                |
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  「売価の決定権は誰にあるのか」から考えて行きます。

  売価は当然企業が決定します。
  しかし、「売価」が納得されなければ商品、サービスは売れません。
  その意味で「売価」決定の主導権は、「買っていただくお客様」にあると
  言えます。

  と言いながら、適当に「値ごろ」を設定してうまく行く場合もあるにはあ
  りますが、
  価格設定の基本条件は「顧客の心のうちにある売価」を見つけることにつ
  きます。
  今伸びている企業の戦略は「値ごろ」で「品質、機能、デザインが良い」
  で、ユニクロ、イケヤ、ニトリ、アイリスオオヤマ、またマクドナルドと
  企業名をあげれば枚挙に暇がありません。

  しかし、「売価」は非常にデリケートな問題です。
  もちろん、合理的に価格設定を行う製造業の素材は少し事情は違いますが、
  直接一般顧客に販売する商品・サービスの価格設定は微妙です。

  
  昭和のヒット商品にカップ・ヌードルがありますが、カップ・ヌードルの
  価格設定は大成功の事例です。
  最初の価格設定は70円か80円だったということです。

  それを有識者の助言か何かで、「商品価値は100円である」とし価格設
  定されたそうですた。
  この価格設定した助言者の識見がすばらしかったという本当かウソか分か
  らない話も聞きました。

  100円と価格設定されたのは事実で、
  最初、問屋を通した正規ルートでの展開を目指したのですが一般商品の3
  倍以上もして全く相手にされませんでした。

  それを、東京・銀座の歩行者天国での大々的な宣伝販売や「あさま山荘事
  件」でたまたまテレビ放映されたことで認知度が高まり大々的に販売され
  ることになった経緯もあります。

  高級ブランド商品などは高価格であればこそ売れるということもあります。
  しかし、その商品がバーゲンになればさらに売れるという現象もあるよう
  です。 
  
  「売価設定」は、ターゲットとする顧客を明確にし「顧客の心になかにあ
  る購入価格」を探り、私の信念により決定する作業です。  

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└┬┘★  組織の話                ★        |
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  「組織図」をと求められればピラミッド図がつくられます。

  最善の組織体系が、最初からあるわけではありません。
  「組織は戦略に従う」という「言葉」もあります。
  戦略の変化にあわせ絶えず変化させるということの困難性があるものの
  「組織」は「目的」に従わなければ機能しません。

  独自な感性を持って、独創的な組織をつくり上げた二人の経営者がいます。
  一人は、パナソニック(松下電器)の松下幸之助さんで、もう一人は京セ
  ラの稲盛さんです。
  松下電器が事業部制組織とマトリックス組織をつくり、京セラは「アメー
  バ」組織です。

  お二人には接点があります。
  稲盛さんが「どのように経営を行えばよいか」を迷っていた頃に、松下さ
  んの講演を聞きに行き感動を受けたということがありました。

  たまたまその時のテーマ「ダム経営」の話でした。
  「健全な経営を行うために、資金、人材、技術等のダムをつくり余裕のあ
  る経営をして行こう」という内容でした。
  
  その時、参加していた中小企業の経営者が「どうすればダム経営ができるの
  でしょうか」と質問をしました。
  それに対して「まず願うことですな。願わないとできませんな」と答え会場
  からザワツキと失笑がおこったということです。

  この時、稲盛さんは強い感動を受けたと言っています。
  後に、二人が対談した時に松下さんにそのことを言うと、後に松下さんが
  「聴く人は、聴かれるのだなあ」といったという話があったそうです。

  企業には、その企業の独自の「使命と目的」があり、それらの実現のために
  組織体系が設計されます。
  それが松下電器(現パナソニック)の事業部制組織であり、京セラはのアメ
  ーバ」組織です。

  
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└┬┘★ 経営の常識と独創   ★               |
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  二つの経営常識について話をさせていただきましたが、
  経営は、松下さんが「ダム経営」で言ったように「思わないけませんなあ」
  がエッセンスのようです。

  「売価の設定」にしろ「組織図の設計」にしろ、「思うこと」、「考える」
  こと、そうすべき信念があり、そうする努力があってはじめて実現されるも
  ののようです。
  

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戦略的経営のための「よもやま話」アメリカの2大経営者の共通点

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   「ジャック・ウェルチ」と「サム・ウォルトン」
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└┬┘★  アメリカの2大経営者の共通点  ★           |
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  大成した日本の経営者とアメリカの経営者では、経営の基本は同じでも
  そのスタイルは少し違うようですがとことわってご案内します。  

  「ジャック・ウェルチ」は、GE(ジェネラル・エレクトリック社)を
  無敗の超優良企業に育て上げた経営者です。
  
  「サム・ウォルトン」は、田舎のバラエティー・ショップから始めて世界一
  の小売業「ウォルマート」を創り上げた創業者です。

  ところで、二人の経営者にいえるのはとにかくタフだということです。
  そして、団体ゲームもふくめ大変なゲーム好きだということです。
  と言いながら、二人がスター選手になったかというとそうではなくて
  二人とも体格的には恵まれておらず、それなりにレギュラー選手になるものの
  そこ止まりでした。

  しかし、とにかくチームで行うゲームが大好きで、勝つことに執念を燃やし
  大いに青春時代を楽しんだようです。

  ここから伺える名経営者の素養は、団体ゲームが好きなこと、勝つことに執念
  を燃やすことです。
  それも、1番を目指すことです。  
  日本の名経営者のなかにも、結構スポーツ好きがいるようです。

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└┬┘★  企業経営と団体ゲーム  ★                |
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  企業経営もある意味では団体ゲームです。

  二人にとって企業経営は何かというと、どうもスポーツゲーム以上に自身
  の「生きざま」のすべてかけたゲームであったようにも思えます。
    
  団体ゲームで勝つためには3つの条件があります。
  1.チーム・メンバーとどのように調和してゲームを進めるか
  2.勝つために実力をどのように育てていくか
  3.どのような作戦展開を行うか
  この3つのマネジメントが大切です。  

  少し横道にそれますが、「人のやる気」についてある学説を紹介します。
  その学説は「ハーズバーグの動機付け衛生理論」です。

  職務満足と職務不満足を引き起こす要因は違うという理論です。

  職務「不満足」を引き起こす要因は、「会社の政策と管理方式」「監督」
  「給与」「対人関係」「作業条件」などで、これらが満たされないと人は
  企業を辞めます

  これに対して職務「満足」を引き起こす要因は、「達成すること」「承認され
  ること」「仕事そのもの」「責任」「昇進」などです。
  主に仕事そのものにかかわることがらです。

  これこそが、人から活力ある貢献を引き出す要件になります。
  ゲームに勝つことに通じます。

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└┬┘★  「ジャック・ウェルチ」の団体チーム作り ★        |
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  脱線ですが、「ジャック・ウェルチ」と「報酬」についてお話しします。

  ジャック・ウェルチが報酬にあまり関心がないかというとそういうことは
  ありません。
  GEに入社してあまり経たないころ、報酬が不満で上司にその旨を伝え、
  言い分が聞き入れなければ別企業に移ろうかとしたことがあります。
  その時は、条件が認められGEに留まったという出来事もあります。

  プロスポーツにおいては、活躍と報酬は一体化しています。
  それと同じようにジャック・ウェルチは、事業の成功において幹部の報酬
  について一人で決済しました。
  お祝いの手書きのメッセージとともに報酬額を明示しました。

  話を戻しますが、チームのための「人材育成」と「想いの共有化」と「情報
  の共有化」は「強みづくり」の根幹です。

  カルロス・ゴーン以上のコストカッターであるジャック・ウェルチが社内の
  反対を押し切って実施した事業に、世界初の企業内ビジネススクール「クロ
  トンビル」開設があります。

  クロトンビルでは、ジャック・ウェルチが幹部は当然として現場の従業員に
  至るまで、企業の理念や方針を周知徹底させました。
  その中には「あなたの雇用を保証するのは顧客だけです。企業ができるのは
  それを支援するだけです」といったメッセージもありますが。

  もちろんここでは幹部会議が頻繁に行われました。
  トップからは辛辣で率直な攻撃が行われ、それに対して的確に応えられなければ
  幹部失格です。
  的確に率直に反論できる幹部が、ジャック・ウェルチのお気に入りのようでした。

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└┬┘★ 「サム・ウォルトン」の団体チーム作り ★       |
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  また、脱線して「サム・ウォルトン」とお金の話をします。

  世界一の大金持ちと「フォーブス」誌で紹介されたこともあります。
  しかし、大金持ちにしては生活はいたって質素でした。
  楽しみは「うずら狩り」と「テニス」で大型クルーズで遊ぶこともありません。
  一番の楽しみが「ウォル・マート」を通して一番になることだったのでしょう。

  投資についても「超堅実」です。  
  しかし、だれもが手を付けていなかった「POSシステム」と「物流システム」
  に投資し、競争上の強さの獲得に成功しました。

  サム・ウォルトンはこれはと目を付けた人材に対しては徹底して引き抜きを
  行います。
  強いチーム作りのため、「人材強化」については貪欲でした。

  しかし、採用した採用した優秀な人材の活用については一癖ありました。
  「POSシステム」「物流システム導入」の予算提示についてはすんなり応じる
  ことはありませんでした。
  徹底的に見直しをさせて、納得できる予算になった時のゴーサインを出しました。


  ウォル・マートでは、土曜日の早朝から行われる幹部と店長全員と一部の選抜
  店員が加わるミーティングが特徴的です。
  テーマは前もって決められておらず、お祭り騒ぎで終わることもあり、何が出て
  くるか分からないぶっつけ本番の会議です。

  全員が参加して思いを同じくし、新鮮な活力をもたらす会議です。

  日本では、イトーヨーカ堂やセブン‐イレブン「業革会議」として行われており、
  ユニクロのファーストリテイリングでも、月曜朝に「営業会議」として同じような
  会議が開催されています。

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よくわかるノウハウバンク実践塾(JavaとVBA部品の紹介と勉強)現場が作る原価管理

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 ┃    VBA実践塾は、VBAはプログラムを作るのではない
部品を修正して使うという考え方で実施しております。
 ☆。.:*:・’゜  ─ 部品の公開メルマガ No95─
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   Java実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)を勉強します
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└┬┘★前回はよくわかるVBA実践請求関連(明細請求書)の勉強でした★ |
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  前回はよくわかるVBA実践請求関連(明細請求書)勉強しました。
  今回はJava実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)を勉強します。
  
  
  応用部品集(有料メルマガにソースを公開)の画面を公開しました。
  http://vba.asai.net/buhino.html
  この部品を使えば早くシステムが作れると思います。
  
  20万件のデータをエクセルの機能を使いながら目視でチェックされている
  方がVBA実践塾の勉強に来られました。
  
  For文とIF文でチェックが出来る部品を使いこなしてもらえるように
  プログラムの基本をお伝えしました。
  こんなに少ないプログラムで目的の処理ができるのかとびっくりされているように
  見えました。
  
  VBA実践塾の勉強に来られる方は何か課題をもって悩んでいる方が多いので
  目から鱗のような人が多いと思われます。
  
  人間悩みがないと成長しないのかもしれません。
  私自身も上手くいっている時は何も考えない時が多いです。
  成長している時は悩んでいる時です。
  
  今月発行しました。有料メルマガは2回目応用部品集です
  http://www.mag2.com/m/0001639928.html
  来月3回目12月1日発行は見積積算のソース公開の予定です。
  
  質問のある方またご意見のある方は自由にメールをしてください。
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└┬┘★中小企業経営者また幹部の方へのITに関する本音の情報★    |
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  永年ソフト開発の仕事をしていますが、原価管理のACSのキャッチコピーで
  原価管理に特化したパッケージを販売していた時がありました。
  
  原価管理システムを導入して、ある製品の実際原価が高くなっているのが
  わかったので調べてみると、給料の高い人が生産に携わっていたのが
  わかりそこを改善したとか効果がありました。
  
  しかし長期的に見ると上手くいかなくて導入をやめた会社もあります。
  その理由を考えてみますと2つの原因があったように思われます。
  
  1)業務の細かい内容が設計段階で完全に把握できないままに開発してしまった。
  2)経営者が原価管理の必要性を理解しても現場の担当者にとっては余分な
  仕事がふえるだけで必要性を感じていない。
  
  今回VBA実践塾の部品が揃ってきたので、原価管理のプログラムソースを
  順次公開する予定です。
  それによって現場が作る原価管理となり1)が解決します。
  2)はシステムの戦略的内製化・経営者が自分で創れるオリジナル・システム
  http://www.seiton.jp/
  の中に現場が納得し現場に返ってくる原価管理を実践するマネージメントを
  掲載していく予定です。
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└┬┘★実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)★          |
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  前回はよくわかるVBA実践請求関連(明細請求書)の勉強でした。
  今回は実践No13(電卓を作ろうの10回目計算式)の勉強です。
  前回までの入力をされた方はやっと電卓らしくなってきたと思われたでしょう。
  電卓の画面が表示されて+-×÷ボタンを押すと操作するイベントの使い方も
  わかってこられたかと思います。
  今回は以前勉強したコマンドプロントでの計算式の活用になります。
  kotae=dx+dy
  kotae=dx-dy
  kotae=dx*dy
  kotae=dx/dy
  結果を文字型に変換して
  ラベルに表示しています。
  String strkotae = Double.toString(kotae);
  labelk.setText(strkotae);
  計算式のクラスを使った事例は次回説明します。
import javax.swing.*;
import java.awt.Font;
import java.awt.event.ActionEvent;
import java.awt.event.ActionListener;
public class Dentakuf extends JFrame implements ActionListener{
public JTextField x,y;
public JButton f_plus,f_minus,f_multi,f_devide;
public JLabel labelk;
public Dentakuf(String title,int x,int y,int width,int height){
setTitle(title);
setDefaultCloseOperation(JFrame.EXIT_ON_CLOSE);
setBounds(x,y,width,height);
}
public void setObject(){
JPanel panelText=new JPanel();
JLabel label1=new JLabel("X=",JLabel.CENTER);
label1.setFont(new Font("MSゴジック",Font.PLAIN,30));
JLabel label2=new JLabel("Y=",JLabel.CENTER);
label2.setFont(new Font("MSゴジック",Font.PLAIN,30));
labelk=new JLabel("計算の種類",JLabel.CENTER);
labelk.setFont(new Font("MSゴジック",Font.PLAIN,30));
x=new JTextField(10);
y=new JTextField(10);

panelText.add(label1);
panelText.add(x);
panelText.add(label2);
panelText.add(y);


f_plus=new JButton("+");
f_plus.addActionListener(this);
f_minus=new JButton("-");
f_minus.addActionListener(this);
f_multi=new JButton("*");
f_multi.addActionListener(this);
f_devide=new JButton("÷");
f_devide.addActionListener(this);
JPanel panelBtn=new JPanel();
panelBtn.add(f_plus);
panelBtn.add(f_minus);
panelBtn.add(f_multi);
panelBtn.add(f_devide);

add("North",panelText);
add("Center",labelk);
add("South",panelBtn);
setVisible(true);
}
public void actionPerformed(ActionEvent e){
JButton btn=(JButton)e.getSource();
double dx=Double.parseDouble(x.getText());
double dy=Double.parseDouble(y.getText());
double kotae=0.0;
if(btn==f_plus){
kotae=dx+dy;
String strkotae = Double.toString(kotae);
labelk.setText(strkotae);
}
else if(btn==f_minus){
kotae=dx-dy;
String strkotae = Double.toString(kotae);
labelk.setText(strkotae);
}
else if(btn==f_multi){
kotae=dx*dy;
String strkotae = Double.toString(kotae);
labelk.setText(strkotae);
}
else if(btn==f_devide){
kotae=dx/dy;
String strkotae = Double.toString(kotae);
labelk.setText(strkotae);
}
}
}

  次回のよくわかるVBA実践は請求関連(残高計算)を勉強します。
  次回のJavaは実践No14(電卓を作ろうの11回目エラー例外処理)を勉強します。
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└┬┘★ 習うより慣れろ                      |
| 練習問題・実践をすることです ★     |
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  VBA実践のメルマガの永い読者はまた同じことかと思われるかもしれませんが
  基本は同じですのでそれを何度も少し変わった面から作ることが本当の
  力になってくるのです。
  わかったと思って訓練をしないと実践力がつきません。
  キャリアアップをめざして頑張ってください。
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└┬┘★11月12月のVBA&Java実践無料セミナーは          |
| 11月 19日(日)     10:00~12:00            |
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└┬┘★11月のVBA実践有料セミナーは                |
| 10月 19日(日)26日(日)                    |
| 11月 8日(土) 9日(日)15日(土)16日(日)22日(土)29(土)30日(日) |
|    9:00~17:00 内容:VBA実践基礎       |
|    受講費用 ¥20,000(税抜・教材費込)     |
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└┬┘★ VBA実践塾の第1号「よくわかるVBA実践」CD版     |
| 発売中(価格5,000円)                |
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└┬┘★ 現金主義会計ソフトCD版                 |
| を発売しました(販売価格2,500円)         |
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|簿記は難しい。しかし税務申告はこの簿記の考え方を採用しています。|
|この会計は、最小の努力で税務申告も可能な決算書が完成できるように|
|工夫しました。指示に従って初歩の簿記知識もマスターしましょう。 |
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  次のOdysseyのサイトに漫画でVBAを説明していますので参考にしてください
  http://vbae.odyssey-com.co.jp/column/

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 □■セミナー場所・お問い合わせ先
大阪市阿倍野区阿倍野筋3-12-2-111
ナガセキャリアプラザ アベノ校
VBA実践塾 塾長 浅井良一
http://vba.asai.net
ryoichi@asai.net
電話0120-555-309

「叱る」ことが「企業文化」を構築

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   (マネジメントの基本や戦略を分かりやすくお話しします)
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   「叱る」ことが「企業文化」を構築
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└┬┘★ 「叱ることの意味」★   |
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  「叱る」と「怒る」は似ているようで違います。

  企業でも家庭でも、してはいけないのは「怒る」ことです。
  「怒る」のは、自己中心のただ単なる感情の現れです。
  これに対して「叱る」ことは、自己中心でない目的があります。
  「叱る」と言いながら、そこに自己があるときは「怒り」でしかなく
  相手に「恨み」や「憎しみ」を植え付けるだけです。
  

  経営者で「叱る」名人の代表格は、松下幸之助さんと本田宗一郎さんです。
  この二人がもっとも結果的に見て効果的な「叱る」ことができた人です。
  この二人の「叱り方」は性格を反映してか少し趣が違います。
  共通しているのは、「叱り」はじめたら烈火のごとく激しく迫力があったと
  いうことと、「叱る」ということの根底に納得できる「価値観」があるという
  ことです。
  私心でない「価値観」がなければ「叱る」は「怒り」です。  


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└┬┘★ 松下幸之助さんの「叱る」★   |
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  松下幸之助さんは、やはり理性の人です。

  有名な話に、
  何かの公演の時に中小企業の経営者の「いくら頑張っても利益が上がらない」と
  問いかけに「あなたは血の小便を出るくらい努力しています」かという
  返事をしています。
  松下幸之助さんはとことん考える人です。
    
  とは言いながら、叱る時の言葉遣いは結構きたなかったらしいのです。
  自転車のライトの改良がなされず、10年前と全く変わっていないことが分かり
  「それは私がつくったやつや、新しいのが出来てないとは何事や」
 「この給料泥棒」と激しい剣幕で怒ったそうです。

  しかし、「叱る」効果を考えています。
  大きなチャンレンジを失敗して、大きな損失を出したとき、
  前向きで真剣に取り組んだ結果であれば、失敗した本人が一番その結果を
  深刻に受け止めているので、
  「本人がその結果をもっともよく知っているのだから、わたしはあえて
  強く追及しなかった」と言っています。
  褒めはしないが、労ったりもしたようです。

  叱るのは人前で「叱る」場合と、席をかえて一対一で「叱る」使い分けもして
  いるようです。

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└┬┘★ 本田宗一郎さんの「叱る」 ★   |
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  本田宗一郎さんは感情の豊富な直情の人です。

  こと技術のことになると、気に入らないとハンマーが飛んでくるのは日常茶飯事
  のことであったらしい。
  ”人命にかかわることであること”に関し、また”最高の技術”に関しては
  落ち度があると、瞬間的に烈火のごとく「叱り」はじめます。

  しかし、もともと陽性の人で人一倍気づかいの人だから、一晩たったらすぐに
  「ちょっと、怒りすぎたかなあ」と反省すると本人の本のなかに書かかれています。
  翌日は、なんとなく照れもあり謝らないけれどそれとなく冗談をいったりして
  場を取り繕ったようです。
  本田さん自身も、「私の気持ちはなんとなく分かってもらえていたのではないか
  なあ」ともらされています。
  社員の人も、その照れと気遣いが感じられたとも述べられています。

  本田さんは「叱る」ときの効果は考えていません。
  ただ「叱る」ことには一貫性があります。
  松下さんについても同じことが言えます。

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└┬┘★ 「叱り」のフォロー上手 ★   |
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  二人とも根底にある考えの本質は同じであるものの、そこにはやはり少し違った
  味わいがあります。
  とはいうものの「叱る」のフォロー上手です。

  松下さんは、「松下電器は電気器具をつくる会社である。しかし併せて人をつくる
  会社である」と明言しています。
  松下さんの思いは「いかに人創るか」につきます。
  「叱責」の場で、社員に「君に叱責するのはこれからもがんばってほしいから行う
  のだが、君が納得していないのなら行わない」と言ったともいわれています。

  また、大叱責をしたその日に叱責した社員の奥さんに、
  「今日は、ご主人に叱責したから落ち込んでいると思うが、会社にとって大事な人
  だからそうしたので、今晩はおいしいご馳走でもつくって」と言って気遣ったという
  話もあります。

  本田さんは心配りの達人です。
  中古の工場を手に入れたとき、真っ先にやったのがその時分はめずらしかった
  「水洗トイレ」の設置です。
  社員に対する気遣いは人一倍で、自分を茶化すことも多かった人です。
  本田さんは「人好きな心」を持っていたようです。

  NHKの知恵泉で出ていたエピソードで
  なにかのことで大叱責をした後で海外へ出張し、ふとその社員が体調が悪そうで
  あったことを思い出しわざわざ「電報」を送って気遣った。
  本田さんは純粋で直情な面もあったようですが、それ故に人一倍細やかな心使いの
  できる人だったようです。

  「叱る」という行為に「私心」がなく誰もが納得し、その後「私心」なく気遣い
  を受けたとき、「この人に、何があっても着いて行こう」という想いが生まれるのだ
  と思います。
  二人の中に共通するのは「公」と「私」との違いを知っているということです。

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└┬┘★ 【叱る】の中の「価値観」と「企業文化」の浸透 ★   |
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  「叱る」という行為は、強烈な意思表示です。

  「私心」のない「公」から発した「叱り」は強烈な経営者の「価値観」の表明です。
  松下さんは、あえて多くの社員のいる「公」の場で叱ることも結構あったようです。
  これは松下さんの経営者としてのメッセージです。

  これに対して本田さんは、本田さんの「価値観」に反することがあると瞬間的に怒りを
  発したようです。

  これらの強烈な「叱る」の「価値観」にかかわる行為とメッセージは、
  社員にとって、「何が大事」かを直接的に感情のレベルまで強く伝えます。
  私心があれば、それはマイナスの風土を形成します。
  公の立場から発せられる「叱る」の波動は、企業の強みの根幹になる首尾一貫した
  「価値観」の習慣、「企業文化」となり、
  全社員の無意識レベルの「考え方」や「行動」となり企業を成長に導きます。

  「叱る」は叱るべき時は、私心なく「叱れる」ことが大切です。

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 □■セミナー場所・お問い合わせ先
大阪市阿倍野区阿倍野筋3-12-2-111
ナガセキャリアプラザ アベノ校
VBA実践塾 塾長 浅井良一
http://vba.asai.net
ryoichi@asai.net
電話0120-555-309
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